SUZUKI衝鋒 從歐洲到全世界

SUZUKI衝鋒 從歐洲到全世界


■ 張書文

繼北美市場後，日本汽車業者莫不想要攻下歐洲這個汽車的發源地。但歐洲一直是本土業者的地盤，即使是總產量直逼全球汽車業龍頭通用汽車的豐田，耕耘德國市場也備嘗艱辛，何況是銷售量不到豐田四分之一的SUZUKI（鈴木）。然而，鈴木近年來一改產品開發和行銷模式，推出四人座小轎車SWIFT，成功地在歐洲市場攻城掠地，並進一步把觸角伸向世界各地。
擬定改革計畫

鈴木進軍歐洲之路崎嶇難行。經過20多年辛苦耕耘，2004年在歐洲市場日系車廠排名，仍落居豐田、日產、本田和馬自達之後，位居第五。不過，在SWIFT車款熱賣帶動下，鈴木急起直追，8月創下有1.63萬輛佳績，排名從第五竄升到第三，僅次於豐田和日產。前八個月累計銷售量已衝破8萬輛的年度目標。

鈴木反敗為勝，可歸因於徹底分析產品開發和行銷弱點。主導這項變革的靈魂人物是原任職日本經濟產業省的現任董事小野浩孝。小野浩威2001年辭去公職進入鈴木，目前負責統籌歐洲汽車事業。

鈴木首先針對歐洲經銷據點的員工、顧客及一般消費者1,000人，進行市場調查，瞭解自己的優劣勢。結果發現，鈴木的優勢有產品故障少、經銷據點和顧客緊密互動。劣勢則有品牌知名度低，主要因為欠缺足以支援品牌拓展的強力商品，而且若干銷售據點仍有待強化。

針對上述問題，鈴木擬定「鈴木歐洲復興計畫（SUZUKI European Renaissance；SER）」。以強化品牌認知、重新檢討產品、擴大和強化經銷網，SWIFT就是這項計畫的核心。

小野浩威表示，開發SWIFT的最終目標是「把受過歐洲市場嚴格洗禮的這款小型車，推向全世界」。鈴木先瞄準歐洲市場，是因為當時小型車在北美市場不受歡迎，事實證明SWIFT後來回攻日本或進軍印度等地，都頗有斬獲。

針對產品研發，鈴木徹底分析在歐洲、日本、美國熱賣的MINI Cooper，也將歐洲設計風格、適應歐洲石塊路面，列為開發設計的重點。

建立品牌認知

為了開發SWIFT，2002年鈴木破例派遣30歲年齡層的年輕設計師，前往義大利的專業汽車設計公司受練。受訓回國後，這些設計師在鈴木靜岡縣濱松市總公司進行後續開發，製作原型車，小野浩威經常在製作現場親自督軍，甚至參與模型製作。為了開發適應歐洲石塊路面、顛簸較少的車子，除了高速公路試車，也特別加強石塊路測試。SWIFT售價比最便宜的同級車款還低20%，和競爭對手較勁的意味十分濃厚。

為了建立品牌認知，強化經銷據點行銷能力，鈴木從市占率較高的英國和希臘銷售據點挑選七位最頂尖銷售人員， 組成「SER七人小組」。以這些行銷第一線的聲音，整理出一部行銷秘笈。

在廣告策略方面，首先統一廣告中的主要影像，再依據各地消費者的喜好，由各地銷售據點自行編輯成當地的廣告內容。例如，英國的消費者不喜歡急踩煞車的激烈影像，英國的廣告就用足球作為背景影像。

改造行銷據點

1999年起日本車出口歐洲自我設限，造成經銷商等著顧客上門的被動心態，促使鈴木決定大刀闊斧改造行銷據點。七人小組根據市調結果，秉持顧客導向原則，建構出重視顧客服務的經銷網。2004年，鈴木關閉約五分之一（約350個）的歐洲銷售據點，同時增設500個到600個據點，希望到2007年歐洲據點可增為2,000個。

鈴木的苦心經營終於開花結果，SWIF被一向嚴苛的德國媒體譽為「來自日本的MINI」。2004年鈴木歐盟銷售量成長11.9%，達16萬4,808輛，全球銷售量增加2.1%，納入俄羅斯等周邊國家達20萬輛。鈴木希望透過行銷據點強化和擴增，2007年全球銷售量可達32萬輛。若納入摩托車，2005年3月鈴木歐洲營收4,134億日圓，整個集團總營收2兆3,655億日圓，創歷年最高，稅後純益605億日圓（台幣約182億元），反映產品開發和行銷策略奏效。

SWIFT成功上路

在SWIFT成功上路後，鈴木乘勝追擊，匈牙利廠2005年開始試產即將在2006年3月在歐洲上市的小型休旅車。鈴木希望這部休旅車可以行銷世界各地，以售價低約20%的優勢，和豐田的RAV4、本田的CR-V一爭高下，並打入日本、中國和北美等地，讓全球銷售量從目前的187萬輛提高到2010年的260萬輛。

儘管SWIFT打響鈴木在歐洲的知名度，企圖心強烈的鈴木卻面臨若干國際化的挑戰，包括人才確保、長期設備投資規劃能力不足，以及與策略聯盟夥伴通用陣營維繫關係。

鈴木汽車的歐洲生產據點設在匈牙利，主要看上當地低廉的勞力成本。匈牙利廠2001年仍獲利不穩，後來透過與同屬通用陣營的OPEL汽車共同生產，提高產能利用率，終於在2002年生產量趨穩，2005年預估產量為14萬輛。匈牙利廠近年內打算投資300億日圓，建置由250部機器人組成的生產線，廠房面積擴大到10萬平方米。

落實當地化政策

為了培育人才，鈴木積極推動當地化政策，目前匈牙利廠2,900名員工中，只有28名日本幹部人，且20名部門主管中，17個人是當地人。

在長期設備投資方面，鈴木一直秉持「按步就班以降低風險」的經營哲學，因此刻意抑制設備投資。以2005年8月統計資料來看，鈴木約有14.5萬輛汽車在日本以外據點生產，創單月最高紀錄，亮麗業績的背後更凸顯設備投資步調跟不上市場需求的問題。

例如，歐洲、日本以及北美地區業績攀升，現有的引擎產能卻無法因應。鈴木各生產據點所需的小型車引擎，主要仍由日本靜岡縣相良町「相良工場」供應，產能不足導致企業內部掀起「引擎爭奪戰」，迫使鈴木下修外銷目標，全球化計畫也因而受阻。

如何和策略夥伴保持適當的距離，也考驗鈴木的經營智慧。1981年，鈴木為了推動國際化和取得先進技術，與通用合作。25年之後，陷入困境雖讓通用陣營企業間離心離德，鈴木開發七人座休旅車仍與通用密切合作。

就合作關係內涵來看，以前是通用協助聯盟陣營中的企業發展，目前則是鈴木幫通用的成分較多。

這讓鈴木面臨如何與通用陣營企業保持距離的課題，實質上，這些企業已經造成鈴木的負擔。

例如，儘管目前鈴木產能不足，仍須依照合約，匈牙利據點生產的6萬輛休旅車，其中2萬輛須供應給原屬通用陣營、但已分道揚鑣的飛雅特（飛雅特與通用陣營拆夥的理由是通用近年來經營不善）。因此，如何與通用以及陣營中的其他公司維持關係，勢將影響鈴木的全球化發展。

（作者是東海大學工業工程與經營資訊系副教授，產業創新經營研究室核心成員。本文取材自《日經商業》）

【2005/12/08 經濟日報】